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母婴届最激烈的辩论:未来的母婴渠道只有连锁巨头和小店,地头蛇要消失?

辩论赛精彩视频大浪淘沙,沉者为金。现如今,母婴行业出现了三种截然不同的业态:一是在全国遍地开花,具备雄厚实力的全国性连锁;二是从业几十载盘踞在一方的传统地头蛇;三是单店产值效率极高…

辩论赛精彩视频
大浪淘沙,沉者为金。现如今,母婴行业出现了三种截然不同的业态:一是在全国遍地开花,具备雄厚实力的全国性连锁;二是从业几十载盘踞在一方的传统地头蛇;三是单店产值效率极高的网红店,虽是星星之火但可燎原。对于这三种业态的生死存亡,有人认为单体店和全国连锁才是未来趋势,地头蛇将消失,另一方则正好相反。对此,母婴前沿直接将《未来的母婴渠道只有连锁巨头和小店,地头蛇要消失!》这一辩题搬到舞台上,并邀请孩子王助理总裁卢静、爱心亲子园创始人谭传涛、阿拉小优创始人李茂银、河北王子羊创始人杨会臣、妈仔谷创始人彭云辉、育婴坊创始人赵清志,分别组成正反两方,各抒己见,据理力争。立论环节:正方:【李茂银】母婴行业从业人员多是白手起家,经营水平整体偏低,所以当发展到一定规模、超越领导团队的管理能力时就会出现各种矛盾;母婴店之所以会从商超里面剥离出来,形成一个专业的、独立的渠道,是因为它是需要进行个性化经营的,所以当区域连锁发展到几十家、几百家,老板无法直接管理客户的时候,若没有类似于孩子王这般的系统性的管理系统和服务系统,就失去了专业化经营的素质,所以母婴店的这些属性决定了区域性连锁会遇到根本性问题。
反方:【赵清志】孩子王目前大约有426家门店,跨17个省、13个直辖市,但即使做的再好也依然没有覆盖全国。此外,你们多少家门店是盈利的?多少家是亏损的?非营业收入占比多少?每年品牌的淘汰率是多少?又有哪些区域性连锁遭受到了你们的毁灭性打击?目前我是没看到。【彭云辉】对于正方所说的大型连锁更具供应链的整合能力,我不认同,我们今天看到更多的是在不具备相应资源从而被迫提升自身经营能力以及更好地服务用户获得用户认可,来获得业绩增长,从这两方面讲,地头蛇要更具存活能力。
攻辩环节:正方:【卢静】孩子王的店百分百都开在shoppingmall里,并且店内面积坚持三分之一商品、三分之一互动、三分之一服务。孩子王目前有6000+专业育儿顾问,采用网格化模式为会员提供专业化服务,今年是孩子王第二个十年的第一年,未来,不管是有人还是没人的地方我们都会布局,这就是我的阐述。
反方:【杨会臣】第一点:连锁代表着规模化、标准化、统一化协作,但现在消费者的需求是多元化的,而若想要开展多套经营模型成本又太高,经营难度大, 所以这就是大型连锁最难突破的问题;第二点:你说孩子王有6000个育儿顾问,哪一个能满足消费者全方位需求?第三点:大型连锁嘴上打着服务消费者,跟品牌达成战略合作,实际上却是两头收割。至于小店,虽满足了消费者个性化的需求,但是在品牌输出、价值输出、供应链的体系输出上却是远远不够的,最后还会因红利分配不均被干掉。主持人提问环节:【主持人】请问正方,地方连锁已经存活了十几年甚至几十年,你们全国连锁说实话还很年轻,那凭什么认为可以抢人家的饭碗?并且你们和小店还涉及到私域流量的争夺,也许你们还没把地头蛇干死,就已经把小店干死了。
【正方】中国复杂的消费环境是多层次、多结构、多元化的,全国连锁定位非常清晰,社区小店也是一样,他们的身份就是补位的,满足消费者的个性化需求,所以我们相互之间实际上是一种共生共赢的相互补位的业态,不是矛盾的结合体。【主持人】2020年,调查显示,许多地方性连锁生意都出现了断崖式下跌,门店盈利水平大幅减弱,反方认为为什么会出现这种情况?【反方】我们认为优胜劣汰是市场生存的一个基本法则,不存在于任何一个特定的业态当中,任何做的不好的、不站在消费者角度的都有可能被淘汰,无所谓是地方连锁、全国连锁还是小店。并且本身管理消费者这一逻辑就是不对的,我认为组织的效能是用来激发的,通过创新让组织具备活力,从而激发用户价值。所以,不管是事业部模型也好,合伙人机制也罢,只要能嫁接行业内最权威的某一个维度的专业组织和资源,并真正赋能消费者,带来会员粘性和经营水平的提升,这就代表着有未来。
裁判郭立平总结:
母婴人经常自嘲讲,操着卖白粉的心,挣着卖白菜的钱。如正方所言,地方连锁大量的开店,所带来运营成本的不断提升,只看到了高利润却忽略了背后的高成本、高投入和重库存;同时单体店包括现在的网红店,他们的灵活性反而更强,学习能力也更强,运营互联网工具的能力也更强,所以单店的产出也越大,用户粘性更高,所以不去改变和运用新事物是没有出路的,或者说被淘汰已是必然。
此文由母婴前沿主笔许茉撰写
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